Cliquez sur le principe agile que vous voulez décourvir pour en voir la description complète :
- Converger vers le client
- Diffuser le sens
- Partager la responsabilité
- S’adapter à la réalité
- Apprendre vite
- Transformer les liens
- Libérer l’autonomie
Energie planifiée + énergie émergente = convergence vers le client
Les clients sont de plus en plus exigeants, volatiles et informés. Le dirigeant a besoin de planifier une stratégie face aux évolutions rapides de l’environnement. Anticiper les tendances et demandes des clients est la compétence clé du dirigeant actuel. Transmettre sa vision et faire adhérer autour de son projet d’entreprise sont tout aussi nécessaires. Les équipes sont donc mobilisées pour faire émerger des propositions, prendre des initiatives et répondre aux besoins des clients. L’addition des deux énergies (planifiée et émergente) rapproche l’organisation de sa pérennité et de sa compétitivité.
Questions agiles
- Que demandent les clients de votre entreprise ?
- Qu’est-ce que les clients et prospects ont à gagner à travailler avec vous ?
- Quels sont votre vision et votre projet d’entreprise pour demain ?
- Comment avez-vous transmis cette vision à vos équipes ?
- Quelles propositions et solutions vos équipes ont-elles élaborées pour s’adapter aux demandes des clients ?
- Comment mettez-vous le client au centre des préoccupations de vos équipes ?
Sens > Processus > Contenu
Trop souvent la tête dans le guidon, nous nous perdons dans le contenu (ce qui est à faire). En prenant un pas de recul et se focalisant sur les moyens et les freins, le manager permet aux équipes de répondre à la question : “Comment s’y prendre pour atteindre nos objectifs”. Le dirigeant lui est porteur du sens (où allons-nous et pour quelle valeur ajoutée). Il donne la direction à suivre et du sens aux actions. L’efficacité et la cohérence de l’organisation sont obtenues par la mise en place des 3 dimensions, dans l’ordre : Sens en premier, processus, puis contenu en dernier.
Questions agiles
- Quel est le sens, partagé avec les équipes, de votre entreprise ?
- Qu’est-ce qui est le plus important pour vous ?
- Quelle est votre raison d’être ?
- Comment s’y prennent les managers de proximité pour faire atteindre les objectifs ?
- Comment le management facilite la réalisation des tâches et missions ?
- Qui sont les experts clés de votre entreprise pour répondre aux enjeux actuels et futurs ?
- Comment leurs compétences clés sont transmises à d’autres ?
Moi + toi + le système = coresponsabilité
Dans toute situation, la responsabilité est partagée en 3 zones : ce que je fais, ce que l’autre fait et ce que le système fait. Choisir la coresponsabilité c’est adopter la résolution des problèmes réels (et non de leurs symptômes), dans un équilibre et une acceptation de sa part de responsabilité. La responsabilité individuelle est de transformer les décisions en actes. La responsabilité collective est de répondre, ensemble, aux exigences du client. Le manager est donc la courroie de transmission de cette chaîne de responsabilité.
Questions agiles
- Dans la situation actuelle de votre entreprise, quelle est votre part de responsabilité ?
- Quelle est la part de responsabilité du management ?
- Quelle est la part de responsabilité des collaborateurs ?
- Comment êtes-vous prêt à agir sur votre propre part de responsabilité ?
- Qu’est-ce qui ne dépend pas de vous ?
- Sur quoi pouvez-vous agir directement avec un maximum de résultat possible ?
Réalité émotionnelle > réalité factuelle
La partie visible de l’iceberg est la réalité factuelle : les faits, les chiffres, les indicateurs, les mots, les actes. La partie cachée est notre réalité émotionnelle : comment nous ressentons et vivons les faits. Nous entrons ici dans la « science molle », c’est à dire le champ émotionnel (invisible et imprévisible), pourtant si influent sur nos comportements. Les écarts entre ces deux réalités sont le siège des résistances au changement et des freins à nos réussites. La compétence clé est la mise en lumière de ces écarts, leur acceptation et l’adaptation avec flexibilité pour les réduire collectivement.
Questions agiles
- Comment réagissez-vous face aux imprévus ?
- Quelles ressources internes sont mobilisables pour y faire face ?
- Quelles émotions sont tolérées ou étouffées dans votre entreprise ?
- Comment le doute et le droit à l’erreur sont-ils permis ?
- Quelle est la dernière action de flexibilité que votre entreprise a su mettre à l’œuvre ?
- Si vous osiez partager vos ressentis avec vos équipes, que diriez-vous ?
- Comment tenez-vous compte des écarts entre vos prévisions et la réalité opérationnelle ?
Apprentissage > résultat
Les entreprises qui réussissent aujourd’hui sont celles qui savent apprendre plus vite que les autres. Pour activer ce cercle vertueux dans les organisations, l’application du principe « Livrer vite, pour apprendre tôt », nous invite à réaliser des cycles rapides et itératifs, dans tous les domaines de l’entreprise. Le droit à l’erreur est accompagné du devoir d’apprendre de ses erreurs. Plus nous obtenons de retours rapidement, plus nous pouvons améliorer nos produits et notre offre de services. Conservant ainsi une proximité avec nos clients et un temps d’avance sur la concurrence.
Questions agiles
- Comment organisez-vous la récolte des retours clients ?
- Quels sont les derniers apprentissages clés que les retours clients vous ont permis de faire ?
- Quelles sont les dernières prises de consciences que vous avez pu faire ?
- En quoi votre dernier échec vous a permis de progresser ?
- Comment les managers déclenchent les apprentissages ?
- Que préférez-vous : être le premier à livrer des produits à améliorer ou être le dernier à livrer des produits parfaits ?
Les liens = l’énergie vitale
Ce ne sont pas les personnes qui dysfonctionnent, la plupart du temps. Ce sont les liens entre les personnes qui sont souvent inopérants ou obsolètes face à la réalité présente. Nous ne pouvons pas changer les personnes ; nous pouvons pourtant faire évoluer leurs liens. Dans une organisation, les liens sont multiples :
- le lien à l’environnement,
- le lien entre le management et les équipes,
- les liens entre les équipes,
- les liens entre les collaborateurs
- le lien à soi-même.
Autant de zones d’évolution possibles à condition de savoir activer cette transformation.
Questions agiles
- Comment maintenez-vous le lien avec votre environnement (clients, concurrents, fournisseurs, …) ?
- Quels sont les liens qui dysfonctionnent actuellement dans votre entreprise ?
- Entre qui et qui ou entre quel service et quel autre service ?
- Quels sont les liens inopérants dans vos équipes ?
- Comment régulez-vous le lien entre la direction et les collaborateurs ?
- Pour rester en lien avec vos aspirations profondes, que faites-vous ?
Compétence + engagement = autonomie
Chacun fonctionne avec un niveau d’autonomie, relié à chaque situation professionnelle qu’il vit. Ce niveau d’autonomie est lié à ses compétences et son engagement dans la situation. Développer l’autonomie à tous les niveaux de l’organisation permet la responsabilisation des collaborateurs et leur développement professionnel. Le dirigeant et les managers sont les architectes de ce développement. L’autonomie ainsi libérée à tous les étages de l’organisation déclenche, par effet rebond, le développement de l’entreprise.
Questions agiles
- Comment organisez-vous le développement de l’autonomie de vos collaborateurs ?
- Quels sont les risques à rendre vos équipes autonomes ?
- Quelles sont les compétences clés qui pourraient manquer à vos équipes ?
- Comment déclenchez-vous l’engagement des membres de votre équipe ?
- Quel est le niveau de confiance que vous accordez à vos équipes ?
- Quelle énergie pourriez-vous obtenir de vos équipes si vous osiez les responsabiliser ?
- Que craignez-vous en conservant une partie de votre expertise pour vous ?
Question bonus
Si vous osiez réellement,
que feriez-vous de vraiment différent dans votre entreprise ?
Tous droits réservés Agileom & Bruno Bolle-Reddat – Août 2014